啃下这种机会，靠的是“企业可持续经营，持续兑现承诺的能力”。
和耀眼的创业光芒不同，真正意义上，企业火种延续的是日复一日一系列枯燥的、繁琐的事项。摆在孙坚面前的是每天开店事项，开店之后经营，完成业绩指标，不断重复。
“刨去技术和营销的包装外衣，关键在于客户是否接受了很好的服务，是否愿意来重复使用。最终是一个客人和一个服务员，是否有最基础的、有效的接触。”孙坚说。
2008到2009年，当如家客房出租率有较大起伏的时候，孙坚还是坚持做“每天该做的事情”。在低潮的2008年，他对大环境和公司分别进行分析，找出“可以有所为”的地方。
即使在2008年最差的时候，“也还是有机会”。如家适时调整价格杠杆，根据市场的态势和自身的竞争优势重新定价。对一些协议客户给出更多优惠。
如家上市之后，迅速并购扩张。2007年收购七斗星后酒店数量跃至330家，两年后的今天，门店数量已发展至583家。
即使如此的速度，孙坚在多种场合表示，和国外酒店集团两三千家连锁店的规模相比，如家还很小。
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