哈佛商学院的一次研究表明，宝洁向外界发出求助，大约29%的问题会在三周内得到解决。

　　2006年，宝洁做了一次全球范围内的统计，惊讶地发现52%的创新活动都至少拥有一个外部合作者，超过了5年前公司设定的50%的目标，而这个目标当时被认为是雄心勃勃并且有悖宝洁传统的。在宝洁打破规则之后，平均每周都有两桩联发交易达成，通过这些交易宝洁上市了200多种新产品。

　　宝洁意识到全世界的智慧都可以为它所用，2007年10月，“联系与发展”网站英文版上线。

　　这个网站相当于宝洁的创新资产集市。在这里，你可以浏览宝洁的需求及创新成果。若你手上的创新成果刚好符合宝洁的需求，便可以根据提示提交方案，并在8周内获得回复。未收到回复前，可随时登陆系统查询方案审核情况。

　　这意味着，如果你也拥有像SpinBrush那样宝洁有可能很喜欢的东西，就可以方便地与公司取得联系。目前为止，通过该网站，共收到3700多份提案，其中有一项已经以产品形式进入市场，其余有几十个正进入深入评估阶段。

　　在宝洁之前，IBM、礼来等少数公司已经开始尝试开放式创新的战略，例如礼来通过研发外包、深层次合作和风险投资基金的方式来获取外部的产品、专利、人才等创新资本，“我们需要增加创新的可能性”，礼来CEO李励达在此前的采访中告诉记者。

　　在进行联发战略之后的几年中，宝洁把创新成功率(达到财务目标的新产品比例)从35%提高到了60%—这是一个令他们感到满意的比例，再高则显示公司过于保守，过低则代表太过激进。更加令公>>司感到高兴的是，他们花了更少的钱。2008年，宝洁投入研发的费用是22亿美元，这相当于销售额的2.6%，在8年前，这个百分比大约为5%。

　　“宝洁给自己设定的是5%-7%的年增长率目标，这相当于每年要获得额外的50亿美元左右的收入，我们需要大量的创新，而单靠自己的力量难以为继。”宝洁亚太区研发总裁阿尔?梅因格特(AlMaingot)说，“公司在培养一种文化，鼓励所有人都参与到联发工作中来。”

　　目前宝洁与超过400个供应商、高校、零售商、制造商甚至是竞争对手公司保持着联发方面的合作伙伴关系。这串长长的名单里包括了杜克大学、哥伦比亚大学、巴斯夫、GE、惠氏、高露洁、联合利华、惠普、3M、迪士尼、沃尔玛等一系列机构和公司。

　　这对于在全球拥有300多个品牌并且需要不断获得增长机会的宝洁公司来说，有时是异常重要的。

　　例如在他们四处为玉兰油寻找一项抗皱配方的时候，欧洲的一个技术会议上，台下的宝洁科研人员听到法国Sederma公司正在介绍一种全新的肽化合物，能够促进细胞再生和伤口愈合。他们觉察到这很可能就是宝洁需要的关键技术，后来一系列试验证明，事情行得通，于是宝洁买下了该专利，开发了颇受欢迎的玉兰油“新生焕肤”系列。

　　宝洁与竞争对手合作的故事则格外有意思。拥有苏菲、妈咪宝贝品牌的日本尤妮佳(Unicharm)在亚洲市场跟宝洁在女性护理用品和纸尿裤品类是针锋相对的“冤家对头”，它有一款除尘掸产品引起了宝洁的兴趣，于是宝洁购买了其日本以外市场的销售权，原封不动地将其推广到北美和西欧。甚至宝洁要求尤妮佳为其在加拿大建立一样的生产线，并将广告也照搬过来。

　　雷富礼在2008年说到：“今天，所有宝洁公司的创新中，超过一半涉及到外部伙伴。就在去年，我们对于超过5000个来自小型企业家、大学、研究所和大型公司的创新机会进行了评估。”