在某些情境下，领导者需要独断专行，而有的情境下则需要达成共识。罗纳德·海费茨指出，领导者首先要弄清楚的问题是，具体情境要求的是技术常规性解决方案，还是适应性变革。如果只需要常规响应，领导者可以明确职责和规范，从确保现有秩序的角度出发快速给出解决方案；如果需要作出适应性变革，领导者就应当明确冲突的实质，看看到底哪些规范和职责出了问题，让团体感受到外部压力，有效实现变革。这时领导者可能需要避免过早作出决策。海费茨做了一个很有意思的类比，他说领导者应当“站得高，看得远”，要把问题和麻烦控制在一定范围，“让人们能自己动手解决问题”，并且保护“来自下层的呼声”。这样的领导者与此前所说的那种什么都不管不顾，只管最后拿主意的人大相径庭。

　　在一些有趣的案例中，领导者能在不同环境下实现自身领导技能的移植。例如艾森豪威尔作为军队将领和总统都非常成功。用信息时代的术语打个比方，就是说这种领导者的带宽更高，能根据不同情境调节带宽的使用。这种调节带宽使用的领导技巧就是环境智慧。

　　文化差异下的领导力

　　在个人和社会危机时刻，群众会出现把个人魅力赋予领袖的心理需求，这种情况发生在许多团体中。但是，不同文化会有不同的特点。“在某个组织中看来富有魅力的领袖不见得能赢得其他不同类型组织成员的人心。”尽管甘地对马丁·路德·金有着很大的影响，但甘地的风格有着浓重的印度文化特色，而金的风格则是美国化的。我们还可举一个商业上的例子。一家墨西哥工厂的美国新老板努力与下属拉近距离，营造一种友好的工作环境，然而他手下的墨西哥经理们都起来造反了，因为墨西哥人是依靠上下级权威体系的文化价值观来进行管理的，他们认为新的做法削弱了权力基础。高效的领导通过管理情感来感召群众，但不同文化对何为情感表达的适当程度有不同认识。泰国人能从微笑中看出各种细微的情绪差别，但同样的微笑在加拿大人眼里则只表达笼统的友善。

　　与了解宏观的民族文化一样，了解组织的微观文化也需要智慧。文化差异导致许多高级管理人员在1998年克莱斯勒被戴姆勒——奔驰并购后离开了。与此形成对比的是，IBM建立了专门的全职工作队伍，处理并购后的文化冲突问题。在并购交易6个月后，并购公司的领导者会一起讨论他们对IBM管理、领导、产品和服务的看法。IBM的全球人力资源主管指出：“任何并购其他公司的人都会面临这样的危险，即认为自己公司的文化是正确的……我们欢迎别人提出改进意见，这样可以开展对话，建立合作关系，共建新的文化。”国防工业承包商雷神并购了一家长期为敌的对手，尽管两家公司的文化类似，但雷神的CEO认识到，“双方多年来一直为敌，他们对我们恨之入骨”。因此他没有向新员工灌输雷神的文化，而是提出新的制造技术完善理念作为并购后公司的全新愿景，并通过调整宣传手段和制定激励机制来巩固新的公司文化。