制定战略里面还有一个非常重要的，由于有了说到做到文化的要求，既然这些人都是参与了集团战略，在战略制定的过程中把如何执行考虑进去，哪个环节缺少了就不敢把它当做一个战略指标提出来。执行包括把路线分步骤，具体每个人所管辖的谁来负责、用什么样的组织架构、怎么检查都想好，然后合拢，做的时候最上面的人不断观察调整，这都是以前老的联想方法。

　　到了国际上以后国际团队CEO的工作方式不是这样，比如CEO本人和主管领导两个人基本就把这个事定了，其他的人知道，但是就是很但的讨论YESORNO，执行的时候做不到。比较起来非常明显，我们的这种工作方式是值得推广的。

　　元庆上来之后这套东西会不会受到欢迎，结论是肯定的，刚出去的时候还不知道这么干，后来知道这么干肯定是受欢迎的。

　　元庆刚上来国际的董事们关心两个问题，一个重大问题就是这些国际的管理层和骨干会不会留下，第二个问题是服不服。事实证明全留下了而且工作上神采飞扬，这不仅仅是我自己观察，我参加了他们的会，也通过外国人了解了他们，确实积极性很高。每个人有职有权。过去主要权利还是在CEO手里，现在一个班子里大家各自有各自的权利，所以从这个角度讲他们秉承着在说到做到过程当中如果完不成哪些是谁的责任，分析的比较清楚。从这个角度来看应该是非常成功的。

　　问：您觉得元庆这半年来的进步都有哪些？

　　柳传志：这些年来有几方面的进步，第一对怎么样用人、培养人这方面，过去元庆自己本人对业务的感觉非常好，更容易自己做决定。当业务面宽了以后就会遇到一些挫折，后来知道怎么样调动全方位人的积极性和给予激励，人的威信高低不是光打胜仗而是要充分调查人的积极性，这是在工作当中练出来的。

　　第二条在工作中对战略的制定和执行的密切关系更加透彻。现在到的国际上以后注意到了不但要调动员工的积极性，而且对中西方文化以及工作方式不同，可以站在比较远的角度去考虑，我觉得这些都是非常大的进步。当然还有英语的进步。在他的带领下联想集团的盈利水平很让人吃惊。前天开董事会战略汇报的时候我非常自豪，昨天是讲新兴市场的情况。

　　问：您是一个方向感非常强的人，这几年发生了很大的变化，大家都在关心按过去的路子走，在新的格局下您怎么样判断未来的方向感。有没有可能利用投资的积累继续采取并购的方式。

　　柳传志：我预感这个行业又要到了发生大变化的时候了，可能是因为移动互联网的出现，互联网上精彩的内容仅仅限于笔记本表达还不够方便，由于移动互联网的出现又会使操作系统和CPU都会打破过去的垄断，我们时刻要准备在这个时候显身手。我在1984年刚开始办联想的时候我在计算组，80年代初的时候用得都是大机器，有若干家公司坚持认为个人电脑成不了气侯，坚持的结果就是这些公司都垮了，一个很著名的公司王安，当时王安是中国人的骄傲。还有DEC也是做大机器的。做PC的公司像HP改了，跟着像Compaq.在变化这么快的行业里如果战略方向不能看得比较明白及时进行调整的话就容易出事，刚才讲先务虚后务实。经常说十年磨一剑我们联想二十年磨一剑，这个企业是国家非计划的企业，先天就不足资金又少，另外经验积累的过程还有出去学习的过程，过程中我们遇到了很大的难题，我们自己已经积累了一定的经验，所以移动互联网时代的到来也意味着要创新了，希望元庆他们能在这方面有所突破。不仅仅是在电脑行业里的位置要往上提，而且还要有突破性的举动、突破性的产品，在电脑行业里的位置没有经过董事会的讨论，这是我自己提出来的。