事实上，收购Phenix有两大风险。一方面，日本公司有特殊的企业文化，外国公司整合日本公司的成功案例在世界范围内都属罕见，而中国动向是第一家并购日本公司的中国企业，并且是刚刚6岁的中国动向收购拥有56年历史的Phenix，难度之大可想而知。另一方面，Phenix的巨额亏损是中国动向不得不面对的财务风险。

　　对此，陈义红显然已经认识到了。只是，他从来都不会畏惧尝试，因为他更看重风险背后的价值。

　　运动服装属于传统的制造业，而制造业有两大强国，德国和日本。Phenix拥有日本市场占有率最高的专业滑雪及户外运动用品品牌Phenix，以及Kappa品牌在日本的所有权益。在中国动向收购Phenix之前，Phenix与中国动向、意大利BasicNet同为Kappa全球的三大品牌持有者。

　　也就是说，并购后中国动向不仅可以获得日本公司的经验、Phenix的资源，而且会占据Kappa品牌在亚洲市场的绝对优势。

　　至于财务风险，中国动向CEO秦大中曾仔细研究Phenix的财务报表：2007年，Phenix销售额约为1亿美元，只是37.5%的毛利率相对较低(较中国动向低23%)，如果能够将毛利率提升10%左右，Phenix就立刻扭亏了。

　　哪怕是做最坏的打算——整合失败，陈义红认为，“从规模上看P h e n i x只占动向百分之十几的份额，风险不是很大。”

　　在正略钧策管理咨询顾问许海平看来，“收购P h e n i x，是基于中国动向发展战略的一次选择，符合其区域市场多品牌的战略。”

　　然而，自去年5月完成收购以来，陈义红也慢慢感受到整合的压力——日本公司只关注日本市场，中国公司只关注中国市场。一年多的时间过去了，整合效果仍不甚理想。

　　“问题的症结在于前期的组织管理框架没有真正搭建起来。”陈义红请来一家跨国整合管理公司，帮助中国动向进行从区域性管理架构向跨国管理架构的转变。

　　只是，能不能整合好，对陈义红来说仍然是一个巨大的挑战。

　　普华永道北京主管合伙人封和平曾这样评价陈义红：他为自己设定的目标很高，而且设定之后就一定要完成，不惜一切代价。其实，人们对陈义红的成功整合还是抱有不小的希望。

　　毕竟，陈义红在2006年从意大利BasicNet集团拿下Kappa在中国大陆和澳门地区的所有权时，用手中仅有的4000万人民币(2005年，中国动向销售额1.48亿元，盈利4051.7万)对赌摩根士丹利，才有了今天的中国动向。

　　2006年5月，中国动向与摩根士丹利签订对赌协议：如果2006年和2008年，中国动向的净利润达不到2240万美元及4970万美元的目标，动向方面将以1美元的象征性代价转让动向股份给大摩，最高比例不得超过I P O前动向总股本的20%。如果动向2008年净利润超过5590万美元，摩根士丹利将向动向管理层转让1%的股权。