深淘滩，低作堰，是李冰父子在两千多年前留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，均已荡然无存，而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么?

　　李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长盛不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用的。

　　深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户是绝不会为你的光鲜以及高额福利多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润少一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与另一条产业链的竞争。从上游到下游，产业链的整体强健就是华为生存之本。

　　华为从一个小公司脱胎而来，小公司的习气依然残留。我们的员工也受公司早期习惯的影响，自己的思维与操作还不能完全职业化，这都是管理优化的阻力。

　　什么是职业化?就是在同一时间、同样条件，做同样的事成本更低。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在远远赶不上。要缩短这些差距，必须持续地改良我们的管理，否则就会被客户抛弃。

　　面对金融危机，要有改进管理的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性，不能因短期救急或短期收益而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，继续遵循“七反对”的原则：坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用。

　　不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本地实现端到端服务的东西。虽然这些年公司粗放的运作模式已有了较大进步，但面对未来市场发展趋缓，要更多从管理进步中要效益。我从来就不主张较大幅度地变革，而主张不断地改良，现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。

　　“投标、合同签订、交付、开票、回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。由于从小公司走来，相比西方公司，华为在企业管理上一直处于较低水平。DSO(账目变成资金的平均时间)、ITO(产品支持与专业服务的组合)较业界同行还有较大差距，而库存、资金周转和E2E(端到端)成本的降低还有很大的改进空间，是公司运作上“深淘滩、低作堰”的主战场。另一个业务流IPD(集成产品开发流程)也是设计中构筑成本优势的关键。