(5)要想在新职位上脱颖而出，你就要跳出部门框架去看问题。从公司老板的角度去考虑那些真正与公司整体业务相关的东西。设想如果你是公司的老板，你会怎么做？一些聪明人也会犯糊涂，陷入对公司的整体或者长远利益来说并不必要的局部优化的陷阱之中。

　　(6)不要新官上任三把火。头三个月应该少说多学。同时，你需要为你的部门和你的新角色制订一个业务计划，这个计划要显著地服务于你公司的整体利益。你需要发掘出你的部门另外还能为公司做些什么。如果你能和总经理讨论你的计划并征得他的同意，他会非常赏识你。然后，系统地实施你的计划。在此阶段，由于你对公司的整体业务和系统缺乏了解，因此采取特别的策略，不仅是一种礼节，而且是必须的。

　　(7)变革慢行。即使你本来就是企业员工，但担任领导毕竟不同以往，需要慎重行事。在考虑变革的必要性及稳妥地进行变革前，应分析一下单位的竞争优势、团队实质以及自己异于前任的领导风格。如果一切还算正常：公司具有真正的竞争优势、团队的确运作良好、前任既能干又得人心，那么，即使你的管理风格和能力可能带来重大飞跃，但仍以少动为妙。将来要做这些变革还来日方长。如果企业的竞争劣势非常明显而且十分严重，到处危机四伏，你就要大刀阔斧迅速变革。同样，如果前任领导地变革。你最初的“自发”行动应该进行谨慎周密的策划。因为行动比言语更有说服力，所以对于第一个具有象征意义的行动应该好好设计。这可以是你的上下班作息时间、你提的问题、你见的人或者利用时间的方式。在上任前，应尽早表现出你上任后的风格。如果你是在同一个企业升职，这尤其重要。如果不是在同一家企业，也要尽早进入角色。那么，上任后就能自然地表现出来。如果你从一个职能职务(如销售或生产)转向综合管理，就要采取顾全大司的做法。如果从技术性的研究工作转向营销职位，或者反之，你就要在宣布任命前钻研这门专业。那么，你的新同事就不会认为你一窍不通。

　　(8)早出佳绩。早出成绩至关重要。新任领导靠成就得以立身，换了新领导的团队也同样靠业绩成名。选好努力方向。你的目标应是那些被人们明确视为“成功”的地方，团队付出的努力要最少，失败的风险应最小。然后，根据常识来决定做一方还是多方努力。你瞄准的成就可以是任何东西，如赢得一位重要的新顾客、大幅度改善质量或服务、月销售额或利润再上一个台阶、纠正前任的一个难堪错误。要保证早出的成绩中会有你个人的显著贡献。然后切实地加入进去。最令团队成员感动的莫过于领导人身先士卒参加战斗并提供实际的帮助。另外，要确保团队得到表彰，切忌谈论自己的功劳。在争取成功功和赢得胜利之后，尽量多表彰团队中的每一个成员。要反复强调这是团队真正努力的结果和成功的开端，前景将会是捷报频传。