接到凯雷的“绣球”

　　2004年9月3日，对于虞锋和聚众来说，是一个重要的日子。这一天，国际VC巨头凯雷宣布投资聚众传媒，这是凯雷集团设立中国办事处后的第一笔重要投资项目，第一批到账的资金就有1500万美元，仅此次投资就已成为该领域内最大的单笔国际性投资。

　　有人说，凯雷的原则一向是“只投行业中的老大”，他们为什么会对聚众这家新兴的公司如此垂青呢？

　　除了摩根士丹利朋友的牵线搭桥，虞锋并不否认这是对他的个人领导能力及其平均年龄只有27岁、80%以上拥有硕士学位的团队的认可。

　　低调是创业者虞锋的一贯特征，但这并不妨碍他具有过人的激情与想像力。在为获得融资而精心策划的计划书中，虞锋就以富有想像力的数据，对市场空间作出了大胆的预测。

　　他告诉凯雷，中国的广告市场自1992年以后，每年以34%的速度增长，而其中传统广告占81%，户外广告只占19%；然而从时间上看，人们呆在家的时间只有12小时，并且还有8小时在睡觉，两者相比，显然户外媒体的广告空间更大。

　　虽然第一次谈判后，凯雷并未明确表态。但是在一周以后，出差途中的虞锋终于等到了凯雷的电话。电话中，凯雷方面问清了每一个细枝末节：你们的数据是怎样得出的？怎样证明市场空间是属于你们？为什么你们能这么做到，你们的战略是什么？

　　这个电话打了整整4个小时。结果就像大家看到的那样，凯雷向聚众抛出了“绣球”。事后，凯雷集团董事总经理祖文萃说，是聚众实力强大的运营管理团队和视频广告领域的广阔前景促使他们下定了决心。

　　坚持直营，差异竞争

　　凯雷的参与，使虞锋如虎添翼，“我们得到的不仅仅是资金，还有凯雷这样一家国际级咨询机构提供的企业管理咨询”。显然，虞锋对他的投资方非常满意。

　　与其竞争对手采用的加盟方式不同，聚众采取的是直营模式，即所有的分公司、办事处都是直接隶属于总部，楼宇资源完全自己开发，便于管理也便于提供稳定的服务品质，着眼于长远市场的建立。

　　“当我们还没有达到麦当劳品牌的程度时，贸然采用加盟的方式很可能会出现问题”，虞锋告诉记者，虽然最终究竟采取什么样的模式还需要在实践中摸索，但是，基于与竞争对手的差异化，他仍坚持直营。

　　直营当然也有它的不便，比如成本的压力。虞锋认为，建立迅速反应机制，减少监管程序是提高管理效率降低成本的最好方法。因此，他在公司内部采取了“分区包干”的管理模式：每7到8个城市设一个大区，每个大区设一个大区经理，这个大区经理与总公司共同制定区域目标，对自己区内的职责和任务非常明确。在日常的管理中，大区经理能直接决定各个大区内的基本问题；只有当区域内出现如目标市场发生变化等不可测的情况时，才需要通过上海总部。

　　业务扩张带来的统一管理问题就此解决。当然，在大区经理享有充分的“自主权”的时候，也会受到一定的监管，针对各个大区，聚众还设计了一套相对独立的监督体系，以保证在流程上不出现漏洞，以及一套专门的服务体系，对各个大区进行业务、营销技巧、技术服务的培训作出规定，以确保各个区保持一致规范的服务。