如我在 CRM项目实施过程汇总，必须要面对一个矛盾，就是由于业务流程的调整，导致部门之间利益与权力的重新分配。如在实际工作中，客户信息的整理到底该如何做。如广交会回来，业务员会收集到很多名片，对于这些预期的客户，是否需要输入到CRM系统中去？在实际工作中，对于这些客户，管理是比较松散的，当客户协商失败时，业务员不会记录具体的原因，也不会就记录是否跟这个客户协商过；同时，作为销售总监，其也不了解到底有多少客户销售员真正的打电话联系或者上门拜访过；有多少是在样品递交阶段出现了失误，等等。而若上了CRM项目的话，则必须把广交会上收集过来的有用客户信息，在第一时间内就录入到CRM系统。以后，针对这些客户发生的所有动作，如打电话、上门拜访、递交样品、报价等等所有下订单之前的所有动作，都必须一一的在系统中记录清楚。如此的话，一方面可以避免同一个客户不同的业务员去追踪处理，从而引起客户的不满；第二方面，也可以避免漏掉一个客户，可以保证所有的预期客户销售员都联系过，要么打电话联系，要么上门拜访，并且，每一次的联系结果在系统中都有记录，如此的话，就可以节省很多重复性的拜访工作。第三，也可以防止飞单现象的产生，可以防止业务员把这些客户专卖给竞争对手，给企业造成损失。总之，上了CRM系统之后，对于这些企业预计的客户管理，使这个项目的一个基本功能之一。这就会对企业员工现在的工作方式作出调整，需要企业用户加强这方面的管理。员工的工作量就会增加。这些工作该由谁来做？这就需要实施顾问，帮助企业进行协调。而对于这些利益方面的冲突，一般若没有一定的手腕，是很难协调的。

　　笔者以前认识一个顾问，他遇到这种情况，就是片面的采取“不作为”的方式，导致企业部门之间的矛盾加重，从而阻碍信息化项目的开展。如他遇到一个“客户信息额度”管理的问题，销售部门与财务部门针锋相对。虽然说，实施顾问在项目实施的过程中，需要遵守“第三方独立”的原则，即不能替企业下决定。但是，也不能另由这个问题、这个争论蔓延开去，从而导致一个小小的冲突，一天会议下来都解决不了。

　　我认为，作为一个实施顾问，在项目实施的过程中，应该掌握一些协调与项目把控的能力。

　　如针对部门的冲突，顾问虽然不能够替企业下决定，但是，可以给企业出“选择题”。如对于上面这个信用额度管理的问题，就可以先出个三到四个解决方案，并对各个方案进行利弊分析，然后让企业自己去选择，到底采用什么方案好，如此的话，就可以减少用户讨论的时间，从而提高项目的实施速度。

　　如有时候用户为某个问题争论不休的时候，实施顾问就需要站出来，中止这个议题。让企业在会议结束之后，再去讨论这个话题。不要再这个宝贵的项目实施会议上，会一个问题占用较多的时间，这也是提高项目实施速度的一个有效的措施。

　　再如，针对一些具体的问题时，实施顾问需要凭借自己的权威，消除部门之间的矛盾。俗话说，外来的和尚好念经，有时候，顾问的一句话，要比圣旨还利害。如企业在为某个问题争论好久还没结果的时候，他们往往会说，去问问实施顾问，看他怎么说。可见，实施顾问的建议，对于企业的影响力有多大。所以，实施顾问，还必须要学会应用这种“权威”，让企业员工朝着有利于项目开展的方向上走。

　　通过以上分析，可见那些缺乏协调能力的实施顾问，对于企业的CRM项目来说，是一个不稳定的因素。所以，为了提高CRM项目的实施效果，笔者建议，若发现对方实施顾问协调能力差，是个内向型的“实施顾问”，则最好考虑尽早换一个实施顾问，免得到时候给企业的信息化项目造成麻烦。