（二）对管理陌生或存在“误解”。

　　管理同任何技术一样是一门科学，而且其难度也不亚于任何技术。有一位知名企业的总经理曾经说过：“先进的管理可以弥补落后的技术，而先进的技术却不能弥补落后的管理。”可见，其对管理对企业发展重要性的深刻体会。但由于受传统影响及对管理的陌生，使得很多领导认为管理就是用自己的权利“制约”属下不做什么或“强制”属下去做什么，而不懂得用这些权利去“尊重”和“激励”自己的属下。无数实践证明过多的“制约”或“强制”会增强员工的“逆反”心理，当这种情况发生在人员流动极其频繁的环境中时，这部分人“跳槽”的倾向就会增加。但过多的“尊重”或“激励”可能会使员工产生优越感，而不思进取、工作懒散。所以“制约”、“强制”和“尊重”、“激励”这些方面要适度协调才能产生好的效果，但就是这一张一弛的力度很难把握，也并非所有人都能把握，对于技术出身而不熟悉管理的领导来说更难。

　　（三）长期从事技术工作使其思维变得不利于从事管理工作。

　　因为管理要与各种各样的人打交道，同各种性格的人沟通，而同不同性格的人沟通所用的方法也不一样；又因为人是有思想的，其行为受很多因素影响。所以，从事管理职业要求人有灵活善变且发散的思维方式，而且不能很守“规矩”不能很“认真”，与此相比从事技术对人的要求则刚好相反，因为技术不能有一点偏差，否则会造成巨大的损失。所以，它要求人要有一丝不苟、认真专一且严谨的思维方式。这种思维方式也会随着技术人员工龄的增加而自发的形成并逐渐成为思维定式。这个过程也使这些人的思维“偏离”了管理的方向。那么，我们比较以上两种思维方式可以看出，二者是两种完全不同的思维方式在有些地方甚至是矛盾的。所以，就此而言让技术人员从事管理工作也是不合适的。

　　由上述3点论述我们可以得出：由技术出色提升而来的中层领导从事管理工作存在着“先大”的或客观的弊端。所以，在这种条件下管理领导的介入是非常必要的，而管理领导的具体权限可以包括以下几方面：

　　二、管理领导的具体权限

　　（一）督促并考核本部门员工的日常工作，参考技术领导的意见合理分配本部门的利益，以减少员工因利益分配不合理而引起的对企业不满现象。发现本部门己有或潜在的矛盾并分析原因给以解决。最大限度制止本部门员工的“跳槽”现象。

　　（二）规范本部门员工工作纪律，制定合理的激励、淘汰制度以提高员工的工作积极性并使其有一定的压力配合技术领导按时、保质完成本部门的任务。

　　（三）参考技术领导的意见为本部门制定招聘新成员计划，并在自己职权范围内总体策划部门内部员工的培训计划，以提高本部门的总体技术实力。

　　（四）贯策上级的政策，与上级领导沟通并报告自己职权范围内不能解决的问题及自己关于问题的看法。

　　对比以上分析，我们可以看出中层管理领导的介入使技术领导会有更多的时间和精力去从事技术工作。而且管理者所从事的工作完全弥补了技术领导的不足，并为技术领导及全体职员提供了一个和谐、进取的工作氛围，这一切无疑有利于小部门和整个企业的健康发展。

　　上述的这种做法，没有改变传统提升领导的制度，因为这种制度对员工是一种激励，有利于企业的发展。改变的是中层领导的组成结构即对中层领导的职能权利进行了重新分配，这一重新分配从质的方面克服了传统领导提升制度的弊端而又不失其本身的优越性。而且，中层管理领导的介入给企业增加的薪酬负担与其所挽回的损失是不可相提并论的。但这种设想成功的前提是二人必须互相合作，只有在这个基础上这种制度的优越性才能得以体现，如果二人为了争权夺利而勾心斗角那则会产生更坏的效果。