本土化的MUJI正在崛起

　　价格合理，做到本土化并且贴近消费者，是MUJI进入中国市场一直努力的事情。

　　被称为“世界的MUJI”进入中国也在努力适应中国的消费者。比如在中国，MUJI的店铺都开在繁华的高端商场和购物中心内，这与日本地铁口的MUJI形象大相径庭。

　　选择这种布局的原因在于MUJI对中国市场研究发现，从消费结构上看，日本的消费者差异性更小，中等阶层的群体最大；而中国两极分化较为严重，因此在中国前期会以较为成熟的消费者和年轻白领为突破口。

　　为了迎合这些消费者，MUJI中国的不同店铺也进行了细分：比如西单大悦城店的主要消费者是年轻白领，因此店内的商品排列侧重低价快消品；而价格更高的家居在华贸店中占据了很大的比重，用来迎合那些成熟的以家庭消费为主体的人群。

　　然而，批评者认为MUJI在中国仍然不够本土化。中国的MUJI店不像其他地区那样向顾客提供当地文字的产品目录，商品种类也只有三千多种。更为关键的是，虽然许多商品都是“中国制造”，但由于先出口日本，之后再从日本进口因此成本加大，在中国的价格比日本要高25~40％，这与其倡导的好用低价相去甚远。

　　“MUJI希望从三个方面来改变这一状况：降低成本、增加海外市场的营收、加强产品的整体开发。价格和商品种类的缺乏的确是非常严重的问题，我们正在着手解决，我相信随着中国MUJI规模的增大，成本也会进一步降低。”

　　秋田目前正在做的是和中国的供应商谈判，按照目前的协议，许多商品只有在中国加工贸易的协议，而没有权利在中国直接生产销售。“所以我们和供应商以新的方式合作，如果成功的话，价格至少可以降低三成。”在秋田看来，这在很大程度上可能解决目前中国销售的商品定价过高的问题。

　　诞生于上个世纪日本经济萧条时期的MUJI，以平实低价满足了那个时期人们的需求而迅速崛起。但是到2000年，MUJI遇到自创办起最大的危机。到了21世纪之后，整个产业都将自己的生产环节转移到了生产成本相对低廉的国度，MUJI的价格优势渐渐变得微不足道。

　　当时还在担任日本名古屋店长的秋田对此记忆犹新，“营业额并没有发生太大的变化，但是利润却在急剧减少。”MUJI株式会社社长松井忠三回忆道，当时公司的整个市值从4870亿日元降到了770亿日元。

　　在松井忠三看来，MUJI患上了大企业病。“最开始十年的经营扶摇直上，这酿成了企业自身的骄傲自大，完全没有意识到环境已经改变，竞争对手倍出，他们非常认真地研究我们的产品，想方设法以更廉价的同质产品来跟我们竞争，而我们却安闲度日。”更糟糕的是，公司的领导层也在换代，“创业者往往是很慎重地经营，但是第二代的继承人是企业全盛时代就任，采取了扩张性的战略。”

　　MUJI最终意识到问题。松井忠三关闭了经营不善的店面，将积压的大量库存付之一炬，同时致力于提高产品的质量，而不是降低价格与对手竞争。这次危机也让MUJI的扩张变得更加谨慎：“以前我们的目标是在欧洲开50个网点，销售200亿日元，后来我们认为盈利一家再开一家。”虽然后来MUJI海外市场的扩张策略又有所改变，但也采取了 “先在大城市开店试运行、扭亏为盈后才正式进入该市场”的策略。

　　在经济萧条时起步，经历一场危机之后顽强生存下来的MUJI，面对金融危机时或许比别人有更多的抵御能力。24天开一家店，MUJI正在把梦想变成现实。