吉列公司使用价格差异化竞争战略，占据了手动剃须刀市场的主导地位；安豪泽一布施公司则用布施、百威和米狮龙品牌开创了啤酒业的一个新台阶。

　　另一个关于需求差异化的例子，是拥有2个连锁店的达登餐厅。这里的2个连锁店是指红龙虾连锁店和奥利弗连锁店，分别销售食品和意大利厨房烹调法调制的流行食品。

　　 4.选择进入一个细分市场的产品类型，须要有与细分市场成功因素一致的优势；否则该产品就会面临竞争失败的风险。

　　 1958年，德州仪器公司发明了集成电路，每年能够从半导体专利的版税中获取上百万美元的利润。然而，该公司没有把主要生产销售能力都投放在具有竞争优势的领域，而是进入消费电子产品领域，接着是个人计算机、膝上型电脑、微型计算机和软件、数字化手表等领域，并采取了差异化的扩张战略。最终，他们的大多数冒险举动都没有成功——微型计算机和数字化手表部门都倒闭了，萧条的家庭计算机部门也使德州仪器损失了600万美元。这种战略上失败的原因在于，该公司没有把实力集中在具有成功优势的细分市场中。

　　第5个原则，是保持优势力量进入，以此来补偿公司的2个劣势。这里我们所说的2个劣势是指：第一，进入的细分市场对我们来说是一个新的细分市场，与比我们早进入该市场的竞争对手相比会有某种程度的劣势；第二，没有共享资源在新进入的细分市场和其他细分市场之间分配，因为我们当前采用的竞争战略是基于产品样式的差异化。

　　不论用哪个尺度来衡量（销售量、总资产或者市场资本总额），石油帝国埃克森公司的规模比IBM和施乐要大。但是十几年来，埃克森试图在办公自动化市场上吞并IBM和施乐的竞争战略始终没有成功。该公司很毅然而冒险地决定生产数字化系统、计算机屏幕、电话回复系统、高级工作平台、具有选择记忆功能的磁盘系统、半导体激光及其他产品。但是，埃克森把它自身的资源都分散在办公自动化的各个不同的细分市场，这就削弱了集中的优势力量，所以无法建立起足够强大的桥梁来进入任何一个细分市场，更别说要占据市场的主导地位。

　　对于具有相当规模的大公司来说，在一个单一的行业内部保持雄厚的实力进入一个细分市场很重要。美国汽车和贺曼卡片公司就为我们提供了很好的反面案例。

　　从1954年美国汽车公司建立到1987年被出售给克莱斯勒汽车，该公司的规模一直比美国3大汽车公司——通用、福特和克莱斯勒规模要小。所以，美国汽车有意识地把其战略重点放在该汽车行业的小的细分市场上，在这个细分市场上，位居美国汽车市场前3位的汽车公司实力相对较弱。比如，在微型小汽车和小汽车领域，3大巨头就不具备竞争优势。作为可以选择的战略之一，美国汽车完全可以开发出由吉普汽车提供的市场机会。

　　在20世纪70年代，吉普汽车的销售额比美国其他类型的汽车的销售额要大，获利也高。但美国汽车其他类型汽车的损失却很大。因为，该公司选择了相反方向来发展：追求产品扩张，想以此成为一个全线生产的汽车制造商。美国汽车没有选择少做事来争取做得更好的理念，没有把主要实力投放在较具优势的细分市场上，而是全线扩张，这样该公司就找不出1个具有竞争优势的市场。所以，在原来存在的问题基础上，该公司的经营状况更加恶化了，表现在：生产了豪华的大使车、运动休旅车、厢式旅行车等产品。到了1986年，美国汽车剩下的惟一财产就是累积的亏损带来的税收庇护5亿美元。第2年，克莱斯勒收购了美国汽车，并且停止了除吉普汽车以外的所有其他类型汽车的生产。短短几年，吉普汽车的销售额就实现了翻番增长。

　　从美国汽车的发展历程中，我们可以得出这样的结论：较少的产品样式（或者细分市场）并不一定意味着有较低的销售收入；相反，这可能意味着在某一产品样式（或者细分市场）实力更为雄厚，拥有较多的销售收入。