（4）加入上海的本土化特色和自身的专业特长。厂商品牌商品一般没有什么大的区别，区别在于“自有品牌”的定牌商品，如盒饭、熟菜等。国际上大型的便利店系统自我开发产品占比高达60%，这既是便利店创特色的基本手段，也是便利店重要的利润来源。好德便利利用背靠农工商超市的有利条件，开发了一系列自有品牌产品，如豆浆、菜包、点心、茶叶蛋等，自产自销，专业配送。每一种新产品上市前都经过多项测试，符合各项品质要求和口味要求方能进入门店试销。在便利店全天候供应豆浆，是好德便利的首创1元1杯的非常温“好德豆浆”，既可以堂吃也可以携带，传统商品的现代化销售大大提升了商品的便利性，而便利性则是便利店的经营法宝。正是因为好德便利把握并实施了便利店经营最重要的理念，所以才实现了快速有效的发展。当然，后台的管理技术才是便利店真正核心的部分。

　　（5）严格按便利店的经营定位选址。好德便利首选街角铺面，并考虑到店面的商圈特征、透视性、可接近性等因素。2002年4月份，好德便利在创办1周年之际，还利用农工商大卖场的优势，推出了“大卖场加便利店”的开店模式。便利店一边连接大卖场，一边紧靠居民小区，充分体现了便利的功能，经营业绩高出成熟店铺的平均水平。好德便利从诞生的第一天起就打破了“迷你超市”的格局，把主要的目标顾客锁定于“个人消费”，而非“家庭消费”，便利店与大卖场的社会功能不同，所以两者可以互补共生。这正是:好德便利进卖场，便民利民更周到。

　　（6）从一开始就强调总部的专业化管理，如推行以信息系统为基础的商品台账图以后，新开门店的商品出样速度提高到了每店3小时，并为新品引进、旧品淘汰、日常管理、订货、盘点等商品管理工作奠定了数量化管理的基础。

　　（7）设置宽大的服务台与自助服务区（DIY），以增强便利店的人性化服务功能。

　　（8）以大集团为发展背景与以小商户为经营实体相结合是发展便利店的基本模式。国际著名的便利店系统，无论是加盟主还是地区的主导加盟者，几乎都是以大集团为背景的。日本的伊藤洋华堂公司发展7-ELEVEN，大荣发展LAWSON，西武发展Family Mart，中国台湾的统一企业发展统一超商下的7-ELEVEN。在上海，光明乳业发展可的便利、正广和发展85818、烟草集团发展捷强便利、粮食局发展良友便利、联华超市发展联华（快客）便利、农工商超市发展好德便利、有房地产背景的家得利超市发展21便利。这基本上是按公司成立的先后来排列的。但是，光靠大集团的支持还是不够的，店铺多而且小，只有总部一方的积极性，不仅投资庞大，管理难度也很大，经营会缺乏活力。便利店的发展是大公司的统一运作与小商户的经营资源和经营活力相结合，这就是连锁经营与特许加盟相结合，大小结合才是便利店的基本组织模式。便利店发展的基本出路是特许经营，但发展特许经营必须把握有利时机。

　　特许加盟是一把“双刃剑”，在经营体系还不成熟，没有独特的、有价值的、可传授的经营理念、利润模式和经营技术的情况下大规模发展特许经营，不仅对加盟者来说是不公平的，而且这把“双刃剑”很容易反过来杀死自己。国外特许经营在立法上几乎都以控制与规范加盟主的行为为主导，其原因就在于加盟主往往会因为利益的驱动而损害加盟者的利益。加盟主是一个提供服务的机构，利益的源泉在于盈利模式和服务，没有创立盈利模式，不能提供优良服务的系统自然就没有资格发展特许加盟。连自己都不清楚能否盈利的系统，不能在正常的市场条件下保证加盟者盈利的系统，也是没有资格发展加盟店的。希望通过特许经营让加盟者分担自己创业风险的战略是很难获得市场支持的，其发展也就必然缺乏良好的基础。