如今30岁出头的杨小卉拥有2个工厂，员工约250人，年销售额达千万美金。与兰长根的做法相反，杨小卉做外贸的第二年就建立了自己的工厂，2006年拥有自主品牌。强烈的品牌意识为企业转内销提前种下根。“我们早就想转了，因为中国是最大的市场，”杨小卉说周围想做内销的人挺多，但都“雷声大，雨点小”。“做内销要有知名度啊，打广告花钱多。”她认为，生产型企业转内销，既要考虑花费又没有电子商务经验；贸易型企业原先做贴牌，转型缺乏品牌意识。

　　而这些问题于她却不存在，杨小卉把电子商务既当作渠道又当作品牌传播的手段。用“淘宝”避开传统渠道昂贵的成本，也不失为一种尝试。她现在坚持做网络品牌的唯一性，“这个品牌的服装只能在网上卖，我暂时不打算进商场。”当网络发挥了传媒的作用，她的品牌从线上“落地”到线下就容易得多。

　　不过，内贸路上的“坎”仍然无法跨过，老浙商的路——兰长根和沈宝忠的困惑，杨小卉也躲不过去。她坦言：“最头疼的仍然是渠道。现在虽然采用电子商务，不管怎样还是有麻烦，传统渠道成本太高。库存也是一个很大的压力。”外贸企业转型国内市场，对渠道存在一个定位的问题。选批发市场还是一、二、三、四级市场，加盟还是连锁？这都是企业家要想清楚的事情。即使杨小卉再怎么积极转型，公司业务内外贸的比例仍是3:7。她的公司网站，仍是全英文页面。

　　但杨小卉认为转内贸过程中最大的困难就是“转还是不转”，如果决定了，剩下的都不难。

　　相对于服装厂商各自坚守或拓展出口和内销，玩具厂商则更多的是处在出口无门内销无路的境遇。

　　国内玩具商产量的70%都是出口，国内市场还是“处女地”。传统内销渠道“小而散”，由代理商和批发市场构成。然而玩具厂商没有更多的选择：进超市和商场代价太高，帐期长；玩具专卖店在国内还没启动，属于蓝海。爱就推门玩具公司当初进军中国市场时“跳蛙”信誓旦旦要做“百城百店”，但是一两年之后就退出，总代理权交给“好孩子”。因为他们发现每个城市都要进不同的商场，每个商场都要投资不菲的费用。跳蛙总经理曾给殷建松算了这样一笔帐：进商场要请两个导购，买展示柜，交进场费、促销费，一个月的营业额只有两三万，扣除货物成本，剩下一半钱，再扣除导购工资和其他费用，根本不赚钱。“对他们而言管理这样一个网络挺累的，每个城市都要和不同的商场打交道。”