与强调创造不同，职业经理人是把现有的东西做大做强、并持续发展下去的人。建立企业文化、完善组织结构是职业经理人工作的重要组成部分。一般来说，培训一个人成为职业经理人要比培训一个创业者容易得多。

　　《创业邦》：创业者本人也会转变为上市公司的管理者，这时有什么需要注意的问题？

　　古普塔：当我在1977年第一次成为IBM公司的一名经理时，就遇到了管理上的问题。那时我做得不是很成功，一部分原因是文化差异。之后我认识到，必须要了解所管理的人，并学会与他们沟通交流。举个例子，在印度“please”这个词并不一定经常用到，在美国则需要频繁使用。作为管理者，我认为大多数人不希望接受“如何做这项工作”的教育，而是更倾向于得到建议后独自去做。在进行管理，尤其是管理很多人时，学会如何给员工清晰的目标设定、如何变得耐心是非常重要的。

　　可以想象，当公司规模扩大，小公司的创业者成长为上市公司的管理者之后，会遇到许多类似的管理问题。在公司从0到1，000万的这段时间里，创业者必须知道很多东西，在技术、市场、销售方面都需要做很多，并充分利用自己的各种资源。而从1，000万到10亿的这个阶段，与之前会有很大的不同，这时公司的人员增多，你无法直接管理离你很远的底层人员，那是他们直属上司的事情。管公司的所有员工和只管几个部门经理，是很不同的事情。上市公司另外一个不同之处是，你不再是带领员工为你工作，而是为股东、投资者、公众工作，做上市公司的老板需要有一些政治智慧。

　　《创业邦》：在Keynote你收购了不少小公司，在这方面有什么管理技巧？

　　古普塔：对于收购而来的公司，一般来说技术是它们的核心竞争力。所以在收购之后，它们的市场营销部门需要和我们进行充分互动。知道什么时候进行互动，什么时候放开管制，这对于管理者来说很重要。我买了很多只有四、五个人的公司，其中不少都拥有有趣的技术。我不会对它们的技术部门做什么变化，但会对市场营销部门加以整合。不过这也要根据实际情况而定。两年半之前我们买下了一家业界领先的经营无线测试业务的德国公司，这是我们最成功的收购案例，保留了他们绝大多数人员，仅在财务上进行了对接。向德国公司中输入美国文化不是个好主意，所以我让这家公司保持充分的独立性。