“陈一舟给投资人画了一张‘众星拱月’的图，但最后星星满天都是，月亮却找不到了。”外界评价，“平均用力成为一种必然，陈有点太执著于资本层的扩张，连消化的时间都没能给自己留出来。”

　　2006年7月，中移动调整SP政策之后，由于SP业务收入锐减，千橡过长产品线带来的成本压力陡增。

　　2006年9月26日，千橡宣布裁员150人;2006年底，千橡第二次裁员，1/3员工离职;2007年初，猫扑近半数员工接到裁员通知书。

　　2007年2月底，陈一舟在宣布“裁员结束”时说，自己2006年最大遗憾是，有些领域撤得太晚，还不够先知先觉。

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　　“由于战线拉得太长，2006年千橡陷入低谷。外界看到千橡裁员，批评我们的时候，其实我们正在纠正自己的错误。”

　　“现在回过头来看千橡前几年的多面出击，也是没有选择的选择。这一拨互联网创业已经不像第一轮那么肥沃。创业者就像一个猎人，投资人让你去打一只大的梅花鹿。但是一头梅花鹿背后就有100个猎人瞪着雪亮的眼睛，每个人都上好了子弹。梅花鹿刚露出一个小耳朵，甚至是耳朵尖上一根毛刚露出来，你就要开枪，否则等它的头全部露出来，早就被打得稀巴烂，轮不到你打了。

　　这时候，基本上看到哪里有风吹草动，必须去放一枪，否则你可能什么也打不着。我们2006年为何要四处出击?道理很简单：我们手上没有大的梅花鹿，打了一个不大不小的山鸡，回去交不了差。

　　不过，如果能够重新再来，我会将想清楚的事情执行得更彻底一些，把实验的步子迈得小一些，那样公司规模会比现在大一倍。”

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　　“如果要我总结这些年数次创业的经验和教训，我觉得主要是两条。

　　首先，公司的气要长。这就需要手上时刻握有大量现金。

　　当年的Chinaren如果不是钱烧光了被卖掉，而是坚持到现在，很可能是非常大的公司。所以，我学到最大的经验就是：即使最坏的情况发生，公司也要活着。仗打输了还可以再打，手上有足够的粮草、足够的兵马，将来还要有实力再战江湖。巴菲特在年景好的时候跟别人赚得差不多，只不过在年景差的时候他比别人亏得少，所以他成了投资大师。

　　做互联网企业的原则就是：把最坏情形预想到了，再努力往最好的方向走，打一仗是一仗，把整个战场打扫干净，不留任何东西给敌人。

　　我经常和投资人说，中国互联网市场是我看到的世界上竞争最激烈的地方，这里的竞争远比美国和日本要激烈。在美国，投资人、创业者都比较理性，而在中国，一个新模式出来，会有上百个人冲进来。”