1997年，一直被何享健看作是美的创业史上最大的难关。1996年，美的空调从行业前三下滑到第七，1997年集团的经营性利润更只来自一些投资收益。

　　反复思量，何享健认定毛病出在“集权”式管理体制上:“那时每天都开会，有看不完的文件和签不完的字。当时员工已经有一万多人，所有部门都向我一个人汇报，我下了指示也执行不到位。这么大个企业效率低下，产品无法跟上市场多变的步伐。”

　　他决心改革管理体制，实行“分权”，借鉴一些跨国家电巨头的做法，推行“事业部制”。将企业按空调、电扇、电饭煲等核心产品，划分为相对独立的部门，由部门经理具体负责日常经营，老板只要管好这些经理就行了。

　　这项旨在提高企业效率的改革立竿见影，当年美的就实现了销售收入29亿元，1998年50亿元，1999年80亿元，2000年达到105亿元。

　　然而，改革过程却是痛苦的，因为它打破了原有权力、利益再分配格局，遭到了内部既得利益者强烈反对，当时企业高层里有90％的人反对改革。此时，何享健显示了他“铁腕”的一面。在一次创业元老座谈会上，何享健指着一台电脑对大家说:“谁能使用这台电脑，我立即提他一级，否则……”面对无法适应的企业新环境，创业元老们陆续被劝退江湖。这个故事被称作“电脑释兵权”。

　　对“集权”与“分权”的恰当拿捏，是何享健在企业管理上的得意之笔。他说:“企业越大，老板越要管得住自己，要超脱。分权后老板要通过对每天现金流以及审计、人力资源评估等核心指标、监管体系去掌控企业。”

　　相信“制度至上”的何享健坚持不搞家族式企业。他说，企业要持续稳健经营，成为现代化的国际企业，靠老板、感情、物质激励是不能长远的，迟早都会出问题。要靠一套行之有效的选拔、放权、培养、激励、约束机制，培养大批职业经理人。

　　“美的从创业开始就一直坚持开放的文化，不任人唯亲。”何享健说:“所有员工都来自五湖四海。上世纪70年代我们用顺德人，80年代用广东人，90年代用全国人才，21世纪我们用全世界的优秀人才。”

　　产权改革:不能含糊

　　何享健一直讲不好普通话，在很长时间里，这成了他婉拒媒体采访的“挡箭牌”。何享健几乎推辞了所有企业之外的社会职务头衔。“少说、多做”才是他的真正信条。

　　美的之所以能够顺畅发展，在很大程度上得益于较早完成了产权明晰的过程。

　　起初，像其他较早创业的企业一样，美的也是个“红帽子企业”，挂在集体名下。由于体制原因，企业经营常不得不按行政规律而非市场规律办事。有一次，何享健要提升管理团队的待遇，把原来10万元左右的年薪提高到三四十万元。方案报上去，镇上不同意，说你的方案里保安队长的工资，竟然比公安分局局长工资还高，这绝对不行。

　　何享健说:“不改制，就无法完全按照市场规律去操作企业，特别是员工利益关系问题、职务问题、薪酬问题无法解决。家电行业竞争激烈，如果这些问题我都做不了主，我怎么管理?怎么留住人才?”

　　他决心对这种“含糊”的状态说“不”。1992年，国家开始推动企业进行股份制改革。当时顺德的乡镇企业领跑全国，美的四处游说，主动申请当试点。就这样，美的成了全国第一家完成股份制改革的乡镇企业，1993年成为中国第一家上市的乡镇企业，2001年又成为国内第一家完成管理层收购(MBO)的上市公司。理顺产权制度是建立现代企业治理结构的根本。美的完成了控制人、管理层和社会公众的产权关系梳理，走上了规范治理之路。

　　今年66岁的何享健一直讲不好普通话，在很长时间里，这成了他婉拒媒体采访的“挡箭牌”。与国内同级别的企业家相比，他几乎推辞了所有企业之外的社会职务头衔。“少说、多做”才是他的真正信条。1968年，何享健与另外23名顺德人集资5000元成立“北滘公社塑料生产组”，是为美的集团前身；去年，美的集团整体销售收入已达750亿元，预计今年可升至880亿元。

　　何享健认为，低调务实、清醒冷静、随时准备对自己说“不”的品格，曾帮助美的平安涉过无数险滩，也将是将美的做成“百年老店”的核心企业文化精神。