华为通过这种先入为主、潜移默化的方式，使学生在学校期间就对华为有了强烈的归属感，对华为的企业文化理念有了强烈的认同感，以此培养忠于华为、认同华为价值观念、能够长期服务华为的大批员工。目前，公司核心层、科研中坚，多数都是华为与对口高校培养出来的，大约占总人数的70%。

　　不过，这种人才策略确实在一定程度上造成了非直接生产性成本居高不下。刚进去的大学毕业生月薪就是5000元，研究生在6000元以上。即使按照5000人计算，每月光工资开支就是2500万，一年就是两个多亿。这在公司销售飞速增长的时候，还显示不出来它的负面影响，但公司的发展一旦慢下来，负面效应就十分明显了。2001年后，国内电信市场的增长并没有华为预期的那么快，就造成人才大量积压，大量人才只能“储备”起来，造成很大程度上的浪费。

　　对于“浪费”一说，任正非不以为然：“社会上，包括一些世界著名公司，说华为浪费太大，但我们认为正是浪费造就了华为。当然，我们不能再犯同样的错误，再浪费下去。”

　　曾任《华为基本法》起草小组组长的中国人民大学教授彭剑锋认为，人力资本优先的意识现在看来仍具有超前性。他说，信息通讯业是个新兴产业，人才市场上尚没有该行业的成熟人才。从社会零星招聘的效率很低，招聘来的员工因以前的工作经历，对华为的文化认同感存在一定的问题，那些营销行业的业余选手在中国本土营销市场上沾染了很多恶习，养了一身毛病，许多习惯性行为改造难度很大，比直接从大学生培养成本更高。而刚毕业的大学生如一张白纸，可塑造性强，容易接受公司的价值观和创新性的营销理念与模式，虽然缺乏工作经验，上手较慢，但是一旦进入状态成长很快，潜力很大。因此，华为侧重于直接从高校里大量招聘新人，并加大培训投入。华为最早在企业内部依据业务需求与人才成长特点建立各具特色的培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等。

　　彭剑锋认为，在他所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注的热情最大、资金投入最多的公司。

　　“魔鬼训练”

　　上岗前的培训，已经成为很多企业的必修课。但是华为的做法仍然与众不同。

　　一是时间长：5个月；二是不仅限于企业文化培训，而是分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。这5个月的生活就像炼狱，但是“生存”下来的人，则有获得“新生”的感受。过去的学位已抛在脑后，“华为人”三个字开始渗入血液。