第一代企业家在退出一线之前，一般会为企业设计建立发展路径和战略目标。在工作逐渐交接的过程中，企业家的引退为第二代经营者创造了进一步熟悉企业，深度解读企业文化和经营风格的条件。这个过程视企业不同，需要不一样的时间。这个阶段，第二代经营者一项重要的任务是在充分理解企业的前提下，忠实地执行企业既定的经营策略，带领团队实现企业目标。好高骛远、急于求成被视为大忌。因此，经营者的执行力会面临很大考验。一方面，你执行原有策略的坚定性和果敢性会从一个侧面展示你在企业继承性上的态度和能力。这种展示的意义在于下属能很快读懂你的继承者气质和内涵，取得大多数人的心理认同。一家处在良性经营状态的企业，必须要有一个稳定的团队，经营者体现的优良的执行品行会取得团队成员的高度认同，这首先是一种凝聚团队很好的策略。另一方面，对具体工作任务的执行力强弱，将直接反映出经营者的领袖气质高下。不能带动团队执行力的领导一定不是合格的企业家。如果上任之后，组织的执行力开始下滑，工作效率不升反降，这对经营者而言将是十分危险的。

　　因此，通过坚定的执行体现对企业优秀内涵的忠诚，通过强调组织执行力，快速树立领导者形象是经营者执行力修炼的两大主题，缺一不可。

　　第三项修炼：管理力修炼

　　第二代经营者在经营理念、文化素养和现代管理认知等方面一点也不逊于第一代“草根”企业家，有些地方甚至更胜一筹。但企业经营是工作实践而非理论研究。从通晓游泳知识到成为游泳健将，绝非一朝一夕之功。企业经营效益理论告诉我们，任何一家企业要实现竞争力的不断提高和优化，体现出在更低成本下为客户提供更高价值的能力，没有持续的艰苦的基础性工作是很难达到的。丰田模式之所以获得成功，关键在于丰田公司管理者锲而不舍地对管理的各个环节进行长期持续改善的实践追求。而提高企业效益的最终推动着无疑就是企业最高领导者。第一代企业家从零开始创业，对公司经营管理的所有环节了如指掌，做起来得心应手。而第二代经营者由于工作时间较短，又缺乏渐进式的工作耐心，加上兴趣广泛，目标远大，容易犯眼高手低的毛病。具体表现是更多地喜欢关注策略层面的所谓大手笔，而对眼睛向内，扎实了解企业管理实际，精研企业的每一个管理环节的重要性认识不足，管理专注力不够，导致精细化管理的能力要弱于第一代企业家。

　　为此，第二代经营者要想更好地发挥自身视野开阔、敢于想象，起点高、具有长期战略眼光甚至国际化视野的优势，一定要花力气研究企业内在管理特性，首先成为所在行业生产、技术、质量、产品方面的行家里手。

　　第四项修炼：领导力修炼

　　第一代企业家让的是位置，给予第二代经营者的是硬权力，硬权力也称权力领导力。权力领导力是伴随着职位而来的硬权力，第二代经营者从接受位置的第一天起就拥有了。但硬权力掌握不好会对经营者的顺利接班产生负面效应。很多时候，第一代在位时可以使用的硬权力，作为第二代经营者而言还得慎用。因为，权力背后还需要有一种强大的支撑认知。譬如，面对一位高层管理者不服从管理指令，第一代企业家可以充分行使硬权力，按制度采取对其制裁、处罚甚至辞退的处理。但第二代经营者对此就要审慎一些。如果简单地施行硬权力，就有可能产生粗暴管理的负面影响。