大家都知道我喜欢摄影，在摄影中我也体会出很多经营的道理，比如，要学会取舍。但自从创办好利来以后，我很少有机会再拿起照相机。因此，我特别希望企业能够早一些走上正轨，这样就可以抽出更多的时间去重圆我的摄影梦想。

　　于是，我开始有了寻找接班人的想法。

　　当时，我身边有几位跟随我多年的创业元老，包括我的几个亲哥哥，他们后来又回到了好利来。他们熟悉企业的情况，对公司有感情，但岁数偏大，也缺乏管理大型企业的经验，并不是最理想的接班人选。于是我想到，麦当劳、肯德基这些国际著名的大公司应该有一套完善的连锁企业的管理经验，就从苏州肯德基公司挖来了一位杨姓的经理。

　　激进变革的教训

　　第一次放权，我就胆子很大，不到三个月直接委任小杨做总经理，五位创业元老为副总经理，全部听从杨总调遣。

　　小杨刚上任，就发现了好利来的很多问题，出台了一系列管理措施，制订了详细的《经营手册》，在组织结构上也进行了大幅调整。当时，虽然他的这套改革方案得到了我的支持，但因为的确触动了原来的团队里很多人的利益，而遭到公司上下的强烈反对，那些措施根本执行不下去。在一次公司会议上，五位副总加上我六个人，为了总经理人选的问题进行了激烈的争吵，结果谁也说服不了谁。最后，五位副总全部辞职，小杨也深受打击，心气不再，不久也离开了。

　　有了这一次的教训，我开始反思，“空降兵”不了解公司情况，太过激进，容易和企业原来的团队发生冲突，必须要给他们留出更多的适应和成长的时间。但首先，必须在企业内部给他们腾出一个空间来，让他们得到更好的锻炼和培养。

　　小杨走后，我把五位副总重新请回来。之前，他们在集团里都是负责一两个部门的，但因为地位特殊，实际上享有很大的权力，他们不希望企业有任何改变，从而影响到他们的利益。于是，我把全国市场分成六个大区，我自己直接管一个，其他五个分给他们每人管一个，各自持有所管的那个大区的股份。突然要他们退出集团管理层，自己当家，五位副总的积极性都很高。那一年，好利来在全国开店超过200家，比上一年增长了近一倍。

　　更重要的是，他们各自当家后，才知道柴米油盐贵，才开始认识到，只有公司好了，自己的利益才有保障。而要想公司好，就应该启用更有能力、更有激情的人来管理公司。元老们的思想工作做通了，我又开始着手第二次放权。

　　接班人的预备役

　　1998年，好利来在全国范围内举办了一次大型的人才招聘活动，当时也有很多肯德基、麦当劳的员工前来应聘，现在已经担任好利来总经理的谢立就是其中之一。

　　面试时，经过前一轮几位副总的筛选，最后剩下20位候选人，这时我进去参加旁听。虽然记不清当时具体问了哪些问题，但谢立的表现引起了我的注意，他关于做企业的许多理念与我不谋而合，很多观点都说到我心里去了，尤其是他身上那种谦逊品质给我留下了很好的印象。

　　我一直认为，做事情，能力是需要的，但价值观上的认同是第一位的。

　　一开始，谢立不敢自己做决策，很多事都要来请示我。有一次，我外出拍摄走了半个多月，结果很多决策，他们宁可延误时机，也要等我回来拍板。当时，我十分恼火，大发了一通脾气。但后来想想，其实问题在我，是我没有对他们进行明确授权，也没有教会他们承担责任。交班的过程不能急，要慢慢去磨合。在我看来，授权的关键是创业者本人的心态要放开，不能因为怕底下人犯错而不敢放手。谁都会犯错误，犯了错学到了经验，自然也就得到了成长。