绩效考评是对员工进行客观、公正的评价和切实的指导，为员工分流、晋升、调资、培训等提供决策支持，是分线管理的重要环节。绩效考评包括量化的考评体系和严密的运作体系。我们建立了考评“三体系、一机制“，定期开展考评工作：

　　考核标准体系。围绕企业的生产经营目标制定科学的考核标准，并层层量化、细化到部门、班组和员工，形成一整套科学易行的考核标准体系，使每个员工目标明确，责任清晰。

　　考核方法体系。全局设考核委员会，由局长、副局长、党委书记、副书记、纪委书记、工会主席等组成，下设考核委员会办公室，设在企划部，按照系统分类设生产、经营、政工行政、多种经营四个考核小组，由总工程师、总会计师、总政工师、总经济师分任考核小组组长，对全局各部门进行考核管理。

　　坚持以定量考核为主，定性考核为辅，逐级考核的办法。由于各部门之间的工作性质、工作内容、人员数量不同，不宜采用统一的考核办法，各部门制订自己的考核细则，自行考核。对高层管理人员，实行全员测评与省电力集团公司考核相结合的方法。对中层管理人员采取五级测评法，即高层管理人员对中层管理人员测评，中层管理人员互评，党员对中层管理人员评议，员工代表对中层管理人员评议，员工对本部门中层管理人员评议。对一般管理人员采取本部门中层管理人员测评与各大类(生产类、经营类、政工类、多种经营类)管理人员互评相结合的方法。对生产人员采取管理人员测评和班组内生产人员互评的方法。

　　考核反馈体系。公开考核结果，使每个员工及时了解考核情况。对员工考核中反映出的问题，按照“班组——车间——部门——系统考核小组”的顺序及时反馈上报，及时调查解决；特殊情况，也可直接反馈系统考核小组，使考核结果都能切实反映各部门、班组和员工的实际工作情况，确保考核工作的良性循环。

　　考核监督约束机制。成立由工会、纪委等部门负责人和员工代表组成的监督检查工作机构，对考核工作全过程实施监督，使各项工作在受控状态下进行。考核工作本身和考核人都要纳入考核的范围，并按照工作岗位标准中关于考核责任的规定，加强对考核人的考核，把考核工作质量作为上一级考核下一级的主要内容，对考核不负责任的扣发工资奖金，情节严重的直接下岗，使各层次的考核工作落到实处。

　　3．动态的聘用管理

　　动态的聘用管理的关键体现在一个“动”字上。在科学的岗位分析和量化的绩效考评基础上，对员工队伍进行一二三线的划分，实行动态管理。

　　划分一二三线员工。我们本着稳定稳妥的原则，根据“双考”的结果和员工的任职资格，将员工划分为一、二、三线。

　　优化组合。在“科学的岗位分析”和“量化的绩效考评”的基础上，按照“公开组合人数，公开组合条件，公开技能要求，公开工作内容”的四公开原则，实行双向选择，进行优化组合。对经考察、考核连续两次被诫勉的中层管理人员予以解聘或免职；对不胜任本职工作的人员，采取离岗培训或下岗，形成了能上能下的用人机制。

　　竞聘上岗。以量化的绩效考评为主要依据，确定员工上岗、下岗和在相同或不同层次岗位之间的流动，打破管理人员与生产人员之间的身份界限，实行竞聘上岗。允许有相关专业技术、技能的员工跨专业、跨部门参加竞争，竞聘上岗后即为一线员工。下岗员工经过努力学习，提高自己的思想道德水平和业务技术水平，经考评合格，竞聘上岗后即进行试岗，三个月后考评合格者即转为一线员工。