1996年6月，戴尔公司开始通过网站销售台式和笔记本式电脑。那年年底，又增加了服务器业务。

　　起飞一般的成长

　　戴尔在进行市场调查时，很快就发现，对于通过网络购买电脑的想法，企业顾客比一般个人消费者更显得裹足不前。消费者会以电子邮件告知，在他们决定了电脑组装的规格并得到估价之后，便会迫不及待地想要按下鼠标，完成采购动作。所以戴尔决定先把重点锁定一般消费者，以此更多了解，从而找出接触企业市场的最佳方法。而到目前为止，企业市场是戴尔公司最大的市场。

　　戴尔并没有积极做广告。在宣布进行在线销售之前，希望能先确定有顺利执行的能力，所以他悄悄推出了网站。然而，在不知不觉中，已经有成千上万的人上过戴尔的网站，尤以具备科技概念的顾客为多。因此他们决定要在平常的广告上提到网站信息，以网罗另一大群知识丰富却还不知道可以在线上购买戴尔商品的顾客。到了1996年12月，公司达到了每天约100万美元的销售额。

　　这个数字，让所有人对他们刮目相看。这样的注意正好是戴尔要的，它促使更多人进入戴尔网站，并且让戴尔建立起领导者的地位。在网站交易上取得领导者的地位，一直是戴尔的目标之一。他希望能决定网络商业的模式，使其成为直接模式的延伸，而不只是复杂经销关系的旁支。比方说，如果我到其他厂商的网址购买电脑，会发现他们提供两种选择：一个是离你最近的经销商的免费电话号码；第二是如果你输入地址，则会得到附近经销商的地址。但顾客如果连上戴尔的网站，选配最适合他们需要的系统，输入信用卡号码，就可立即在网上订购。

　　抢先把最好的概念呈现出来，其价值在此。等到你是第28个提出网站的人，届时即使再好的概念也没有用了。

　　设法让大企业“就范”

　　戴尔公司一开始的网络交易主要锁定一般消费者小型企业，因为对这类的许多顾客来说，在线上得到产品资料和估价之后，下一步自然便是在线上订购。然而要说服大型企业顾客通过网络订购，就困难多了。他们认为这是在要求他们突然改变采购的方式。许多大型顾客，都有自己一套沿用多年的采购系统，而且他们也不知道如何把信息从那些系统转换到网络上。有些大顾客则担心网络上信息的安全性。对这些公司而言，采购的决定过程，和真正决定采购项目是两码事，通常牵涉到至少两组不同的人员或部门。于是戴尔建立了一个采购流程来解决这个问题，以便分别处理这两个不同的事件。

　　光是在自己的组织中推动改革已经够困难了，要在别人的组织当中推动改革，更是难知登天。但戴尔一直相信，因特网会像电话一样，面为人人不可或缺的工具。公司必须担负起教育顾客的责任，让他们可以了解，使用电子传输方式做生意的基本好处何在。

　　公司的销售代表就是现成的教育工具。他们询问顾客：“你们现在跟戴尔公司做生意的模式是什么？”他们想要借此让顾客明白，有线订购可以简化流程，减少订单出错的机会，还可更有效追踪进度。在线订购效率较高，因为同样的信息不需要通过三个渠道，只要一个就搞定。