角色分离举措依然和美国大部分公司的文化相冲突。在美国，董事会主席往往兼任首席执行官。然而，很多大公司另外任命总裁或首席执行官，以分担部分事物和职责。

　　由于20世纪90年代所发生的一系列事件，学术界近来也开始质疑着名首席执行官的重要性和价值，以及超出理性分析范围的薪酬计划。机构投资者一再声称："我们希望了解整个团队是否优秀，而不是仅仅了解首席执行官本人。"

　　首席执行官继任规划的标准

　　董事会或董事会任命委员会每年至少应审核首席执行官继任计划一次，该计划应具备以下要素：评估公司领导需求；评估公司首席执行官和领导团队的优势和弱势；确定内部首席执行官继任候选对象；考虑外部候选对象；过渡和紧急继任计划。

　　该审核流程应建立在细致评估和坦诚汇报的基础上。当然，在决定聘请猎头公司从外部物色候选对象之前，或者在宣布新任首席执行官之前，必须进行严格的保密。

　　继任计划必须考虑突发事件或突然的计划变更；仅仅为即将退休的首席执行官制订继任方案是远远不够的。例如，很多公司本来可以管理有序，但却因为首席执行官的辞世或无能而陷入困境。此外，成功的首席执行官都期望实现辉煌的职业发展道路，而这样的人才总是市场抢夺的对象。投资者也会期望董事会换掉业绩不佳的首席执行官。

　　挑选未来的首席执行官

　　某位高级管理人员在稳定的市场环境中表现出优秀的战略实施能力，但是一旦竞争环境和业务吸引力发生根本性变化，他还能保持优秀的业绩吗？在这种市场环境下，理想的首席执行官在确定战略方向时会超越自身角度，充分考虑到股东利益。

　　尽管履历多样性被认为是挑选首席执行官的前提条件，但仍存在其他方面的要求。因此，首席执行官继任初始即应确认公司面临的主要挑战，确定对领导者能力的要求，随后按图索骥，从公司内部或外部寻找最适宜的人选。

　　董事会成员很看重自己担负的责任，因此倾向于挑选了解本行业的安全候选对象。然而，当今市场日趋融合交汇，高层管理人员都在超越原有领域---有些最成功的首席执行官此前根本对即将从事的行业一无所知。董事会应当克服障碍，从更加广泛，多样性的行业领域中寻找首席执行官人选。（科尔尼公司）