例如，一个厂长规定厂内吸烟要罚款100元。正好碰到他的兄弟吸烟了，罚不罚？最后决定，王子犯法与庶民同罪，照罚！第二天，他的老母亲来干预了。那么，以后还管不管？还有，谁去查抽烟呢？他偷偷地在抽，查不到，也没人举报，怎么办？

　　还有一个企业，ISO9000搞了整整半年，证书拿到后工作就松了，一季度才搞一次内审，内审又是抽查，大部分都没正常运作，这样的管理怎么去提高？

　　再如，财务部明文规定，出差一星期内差旅费全部要报销，原预领款一定要结清。正好碰到一个主要干部违反规定，你要不要他执行？再有，检验制度是很严格的，但往往仍会出质量问题，怎么办？特别是考核制度，更难，扣分到人更难！

　　这些均说明一个什么问题呢？制度固然重要，制度的执行更加重要，有了制度不执行或执行起来因人而异，后果更不好。因此，定了制度必须执行，对执行人还必须有监督，才能真正发挥制度在管理中的作用。

　　淡化家族制

　　有人认为我们方太是家族制的管理模式，因为三位掌权的老总都是茅家人，产供销人财物都放在一个口袋里；也有许多人认为我们不是实质上的家族制，因为方太有40%的员工属外来移民，而且部长级领导干部没有一个是茅家亲戚。对于这两种说法，我有自己的观点：民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。我们走的是淡化家族制的路子。

　　此说颇有点中庸之道。其中包含两层意思：一是承认我们是家族制；二是我们的家族制有其自身的特点和存在的合理性，基本上避免了一般家族制产生的诸多弊端。目前舆论上有否定家族制一说，其实对这个问题应当持辩证的态度，具体问题具体分析。国际上80%以上的企业是家族企业，家族化在国际上也具有普遍性，并非中国的专利。一般企业发展都要经历三个阶段，第一阶段由个人奋斗起步，第二阶段动员家族奋斗，发展到较高层次后，才聘用社会人才共同奋斗。因此，对企业家族制问题态度不必走极端。中国大部分乡镇企业、私营企业还属于中小企业，各企业完全可以根据实际情况，因厂制宜，合理设置。

　　 1985年，我创建慈溪无线电九厂，当时实行承包制，我既是厂长，又要到全国各地跑销售。为了加强管理，我把我太太作为人才引进来了。当时她是一个针织厂的生产厂长，精通管理与财务。我叫她任副厂长，但我们约法三章，她的兄弟姐妹、亲戚，以及我的兄弟姐妹、亲戚都不能进入这个企业，尤其不能担任干部或在有实权的岗位。这样，我们在一次创业中，企业内部没有家族矛盾。

　　 1995年二次创业，创立方太厨具有限公司，搞吸油烟机，事实上是一个非常冒险的行动。当时，吸油烟机市场基本上形成了三个著名品牌垄断的局面，再上吸油烟机风险是可想而知的。这个时候，其他人都不愿意共同来参与投资，只有夫人、儿子和女儿理解并支持我。我儿子茅忠群那时刚从上海交大硕士毕业，正打算去美国攻博，为了投身方太事业，主动放弃了出国留学、留校任教的机会。为什么？因为我们有共同的理想、共同的利益，而且最能互相理解，共担风险。归结到一点，我们有无法割舍的血缘关系。这就是为什么家族制成为绝大多数非公有制企业初期首选的企业模式，而且往往是惟一的选择。

　　方太这几年的成功与我儿子的贡献是分不开的，他无论是在新品开发还是营销工作中都亲临前线，费尽心血。因此，在选接班人这个问题上，我始终认为，如果儿子确实有这个才能，就应该大胆地任用。古人也有举贤不避亲之说，如果刻意选其他人接班反倒是虚伪的做法。

　　由于中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让自己的子女接班，这也是东方文化的一个特色。不过我有一个建议是，在交班初期，可以通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补接班者管理和经营上的不足。再退一步，假如中国的职业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，我也希望企业能够主动地引进职业经理人。到那时，我可以退下来做董事局主席，儿子可以做董事长，再高薪聘请一位总经理，同时，还可以设立几名独立董事，共同参与企业的决策。这样可以使我们的企业更加富有活力。