众所周知，家纺行业是70年代末应国民生活需求而新兴的市场产物，进入二十一世纪得到了蓬勃的发展。近几年的快速成长，让许多家纺企业淡漠了危机意识。2009年寒流骤至，家纺生产企业受到了前所未有的冲击：市场销售急剧下降，资金回笼困难，企业效益下降。目前国家虽然采取了系列措施，出台了纺织工业调整振兴计划，但内需增长对家纺消费品的拉动会有一个滞后现象。同时原以出口为主的家纺生产企业或大型面料供应商纷纷转身投入到内需市场，使原本竞争就大的家纺市场越演越烈。

　　如何面对严峻形势，正视困难，战胜困难？南方寝饰处危不惊，临危不乱，在经过对家纺市场深入的调研后，快速反映出击，提出“逆境营销模式”：挖深渠道、修炼内功、开源节流，为南方寝饰品牌抒写下金融危机下惊鸿一笔。

　　挖深渠道——抓大放小、重点突破、以点带面、区域发展

　　南方寝饰现有专卖店/专柜700多家，网点遍布全国30个省市自治区。2008年末，在董事会一致 的决议下，南方寝饰放弃原本薄弱的外销，主攻内销市场。总经理谢安成多次强调“中国内销市场需求还没有得到满足，仍具有相当大的潜力，我们当前的首要任务是集中精力做好自己能够做好的事情”。

　　与此同时，在2009年南方寝饰常务副总杨长江在营销战略规划上，确定下“抓大放小、重点突破、以点带面、区域发展”的渠道纵伸发展路线，形式上以小城开大店、大城开小店的优化集合式战略，最大限度的形成品牌地域城市整合力，不仅推动整势营销，从而确定品牌影响力，同时辐射式带动周边有效渠道扩张建立，抢占市场份额。

　　修炼内功——深化组织结构联动力，加大物流服务，优化生产、商务、企划结构

　　面对金融危机，南方寝饰通过组织和协调，培育企业的核心竞争力，即把内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业内部的生产、销售、企划、管理等一系列创造价值的活动通过协同机制的连接而形成企业价值链。全面导入ERP系统，将内部采购、生产、销售、物流、财务统一到一个体系中，通过准确和及时的信息传递，把各系统的工作集中在同一个方向上，增强彼此间的合作意识和沟通意识，实现资源整合。

　　开源节流——通过资源整合，资源优化，实现集约节约利用现有资源，促进南方寝饰品牌稳定健康发展。

　　2009年，公司严控资金支出，确保重点项目进度，同时积极拓展营销思路，加快资金回笼。市场网点的拓展从原先的“遍地开花”到“重点突破”， 不但提高了*****，还缓解了成本增加的压力。谢总为此算了一笔账：如在一个城市开12家专卖店比在一个省开12家专卖店，在招商、维护方面的费用可节省50%以上，一个业务员一年就能节省5万元～10万元的出差费，而且在同等距离的前提下，运输成本至少也减少了30%，其他促销费用的节省更是立竿见影。

　　同时，公司将人力资源优化调整工作进一步推向深入。上半年，对公司内部组织架构进行人员优化整合，加大薪酬激励与全局意识，促成员工个性与全局共性的共融统一提升，良好的团队凝聚力塑立了南方寝饰通畅向上、风雨共担的基础。