在周伟焜看来，执行力对一家公司是最重要的，对一个领导人来说亦是如此。“三分战略，七分执行”。建立一家公司的执行力，周伟焜认为有三个方面，第一必须有高绩效的文化。成绩好，拿得多；成绩不好，就拿得少。否则，没有方法建立执行的能力。第二，执行要做得好，必须战略透明化。也许有人认为公司的战略应该高度保密，但如果没有知道公司的方向，就没有执行。在IBM最为困难的1994、1995年，公司的员工都知道当前的困难，并同心协力把生意做起来。第三，要培养领导力，并卷起袖子来一起干。领导人要培养中层、低层的领导。下了命令之后，要跟踪事情的进展。下属做不到时，不能光骂，还寻找方法跟他一起解决。“并不是说你找到了做事的人了，命令吩咐下去，就可以去打高尔夫了。”

　　执行力是领导力的一部分。外表柔和的周伟焜其实是一个坚硬的人物。在10年间，IBM逐渐剥离了硬盘、PC等业务，但也并购进了数不清的公司。光IBM软件，10年间进行了45次并购。每一次的并购的整合都是大难题。周伟焜谈及并购的经验时说，第一，并购时要当机立断，决不能拖泥带水。比如当时并购Lotus(莲花)。第二，要花很多时间去做沟通，了解其原文化和习惯，但最后公司文化只有一个，那就是IBM文化。IBM会给一年的时间随并购过来员工选择是做IBMER(IBM人)还是不愿意。第三，公司的流程和标准只有一个。不允许存在多个流程。比如出差规定住五星级的酒店，并购进来的员工不能去住超五星级的。

　　很多跨国公司在华的总裁如走马灯般变换，“长青树”周伟焜是很多职业经理人的楷模。周伟焜以其亲身经历告诉业界，一家跨国企业地区领导人的标准是：第一，你必须代表公司的文化。如看到周伟焜总让人感觉到IBM的稳重。第二，你必须让总部和本地的员工、客户、政府都信任你。第三，有方法把不喜欢的事情干好，并鼓励部下也干好。

　　在周伟焜规划里，IBM中国分为四步走：把IBM带进来；使得IBM变为中国一分子；把一些客户和伙伴带到全球去；使得中国的经济成为全球经济的一部分。前三步都实现了，他说第四步是他努力的目标。