1993年12月，正泰一批外单产品马上要运到希腊，船期定好了，大部分产品也已经装箱了。就在这时，一位质检员发现这批货物外观色泽有问题报告南存辉。南存辉知道后，立刻赶往现场查看，质量工程师认为，按照惯例和国内标准，这些产品销往国内完全合格。但南存辉认为这些产品确实存在质量问题，当即决定“这批货不能发，全部开箱重验，毫无商量余地”。大家都知道，如果这样全部重验一遍，原来约定的船期肯定会延误，而如果不能在对方要求的交货日期之前运到希腊，公司就会面临赔偿，公司的信誉也会受到影响。但南存辉认为质量是品牌的生命所在。他说，正泰可以赔钱，但决不能砸了自己的招牌。当这批货合格验收重新装箱的时候已过了船期，为不失信誉，南存辉决定空运，但这一举措就花掉了80万元。但这80万元之后，便成了正泰的无价精神——信誉。到1993年，正泰的年销售收入达到5000多万元，在当时的温州民营企业中堪称佼佼者。从1995年开始，正泰集团将每年的5月定为“质量月”。

　　建立股份合作制企业集团

　　为发展扩大企业规模、增强生产能力，上世纪90年代初，南存辉把弟弟、妹夫、外甥和一些亲戚吸纳进来作为企业的股东，自己占大股，建立了家族式企业。家族企业在其资本积累和小规模扩张时期，充分发挥了机制灵活、决策快速的优点。此时的正泰凭着家族式的股权结构优势，企业迅速跃上了一个新台阶。

　　但任何事物都是有利有弊的，解决了资本积累和小规模扩张，家族式企业的种种先天性不足和弊端也就随之逐渐暴露出来。那时，南存辉开始意识到，家族企业要发展，首先要冲破家族式经营的束缚，正泰要想做强、做大，必须进行一次脱胎换骨的变革，他开始琢磨着，如何充分利用此时已经打响的“正泰”这张牌，采取了弱化家族股权绝对数，吸收新的非家族股东决策，走联合的资本扩张之路。随之，他先后将当地的38家企业纳入正泰，并于1994年2月组建了低压电器行业第一家企业集团。正泰股东也一下子增加到数十个，而他个人股权则被降到了40%左右。

　　尽管这样，正泰仍有浓厚的家族色彩，整个企业的核心权力仍然非常集中。到1998年时，出现了一些成员企业各自“占山为王”、“集而不团”的现象。是不是要引入新的非家族股东，打破现有产权结构，这成为南存辉重点考虑的问题。他琢磨说，企业的“企”字去掉上面的“人”字就变成了“止”字，一个企业的发展，关键在人，没有人，或者人心涣散，必然停滞不前。因此，他认为企业必须重视引进和培育各类优秀人才，尊重他们，善待他们，将他们视为企业最宝贵的财富，给他们提供大显身手的舞台。